这俩“洋和尚”,让整个中国的零售业都傻眼了

日期:2024-02-08
来源:文 | 华商韬略 陈斯文

拼价!拼质!拼效率!

文 | 华商韬略 陈斯文

2019年8月,中国线下零售阴云密布,零售巨头Costco的中国首店在上海开张,但当天下午,它就被迫暂停营业,原因是:人太多了。

五年后,中国线下零售阴云更厚,Costco却又在深圳开出中国大陆第六店,当天会员开卡13万张,位列全球第一。

【冰火两重天】

过去五年里,尽管没有单独披露中国区的营收,但Costco在中国“开一家火一家”,早就不是新闻。

Costco在美国总部的老对手,山姆会员店在中国同样生意大好。

在2022年里,山姆用42家门店在中国区干出了660亿元营收,这个营收,盒马鲜生用370家门店也没实现;2023年,山姆又开出了5家新店,预计营收将超过800亿元。

两大国际商超巨头的春天,却是它们同行的冬天。

2023年9月13日,家乐福在北京的最后一家门店暂停营业,全国只剩37家门店还在营业,2020年,这个数字还是228家。

从2016到2022年,沃尔玛的传统大卖场也是江河日下,关闭了130多家。

2023年12月,曾拥有200多家门店的德国连锁超市品牌比宜德发布公告,宣布全面暂停营业。

曾经是行业标杆的外资超市,店门尚且关得哐哐响,中国同行的日子就更惨淡。

在过去三年里,曾被认为特别能打的永辉,陆续关闭了近400家各类型门店,一度传出要被京东收购的新闻。

仅仅2023年上半年,全国就关闭了692家超市便利店,以及14家百货购物中心。

关门的商超中,包括一连串耳熟能详的品牌:中百集团66家、华润万家12家、永辉超市29家、家家悦12家、步步高65家、以及联华超市131家。

一年关几家十几家,可能只是偶然,但一关就是几百家,持续好几年,几乎可以断定:中国商超行业的经营不善,已是普遍现象,在2024年里很可能继续恶化。

曾经有人将这种经营不善,归结为电商冲击和地租高昂。这个看法,一度是商超老板们的宽心丸。但Costco和山姆的存在,又让这个看法站不住脚:

都是线下零售,都被电商冲击,都承担着同样的地价,Costco和山姆凭什么活得那么好?

【拼价格,拼品质】

在小米创始人雷军的历次公开演讲里,Costco多次出场,这源于他2011年的美国行。

到美国第二天,同行的金山软件CEO张宏江、猎豹CEO傅盛、红杉资本合伙人沈南鹏就直奔Costco。因为东西买得太多,每人又顺手买了两个箱子。

当天晚上,傅盛向雷军提了一个问题:新秀丽的超大号箱子在北京卖9000块,猜猜在这里多少钱?

在得到“四五千”的回答后,傅盛告诉雷军:“只要150美金,人民币900块。”

雷军后来回忆说:它给我的震撼,无法用语言表达。

那时正值小米初创,雷军从Costco感受来的“极致性价比”,转手就被他活学活用,揉进了小米的标签。

让企业家学习,让消费者追捧的“极致性价比”,是山姆和Costco传播最广,最得人心的特点。它可以用一句话总结:

走“同款更便宜,同价质更高”的精品路线。

在很多人看来,性价比就是比谁更便宜,比如一包餐巾纸,A超市卖3元,B超市卖2.9元,那么B超市就是有性价比的。

这一点,Costco和山姆都做到了,而且做得很极致。比如Costco规定,所有商品的毛利率不超过14%,平均7%;山姆与其他卖场重合的商品,定价平均要低8%。

但Costco和山姆更加强调,也让很多同行无法做到的却是,不但比便宜,还要比谁更大牌。通俗地说,是把大品牌卖得更便宜,比谁更有本事将大品牌的价格打下来。

比如外面售价18万一只的爱马仕皮包,costco开业价14.6万;外面卖1300,Costco卖799元的新秀丽旅行箱;以及限量供应的平价茅台。

Costco有限的电器品类,都是大牌,而且大多比电商渠道便宜。

从2022到2023年,索尼85英寸电视,比京东便宜500元,博世干衣机,便宜1000元;日立的对开门大冰箱,便宜7000元。

关键不是价格更便宜,而是大牌更便宜,用Costco首席执行官吉姆·辛内加尔的话说:

“我们店里不会有市场上最便宜的太阳眼镜,但是会有最便宜的雷朋眼镜。”

即便不是大品牌产品,Costco和山姆也是做到品质一等但价格低人一等。

比如山姆的瑞士卷,这款奶油夹心蛋糕的特点之一是价格——16片一大盒,一片不到4元,只有星巴克售价的八分之一,大多数品牌烘焙店的瑞士卷,也要超过10元一片。

但它最大的优势还是品质,使用了欧洲进口动物奶油、进口黄油、高蛋白低灰度面粉,配料包干净简洁,烘焙预拌粉不添加香精。

不仅提供极致性价比,而且提供超值体验,这让Costco和山姆出品,都是精品。

精品的第一个标准是少。

2023年里,Costco的SKU(商品单元)保持在4000左右,山姆是5500,传统超级大卖场的SKU,一般在2万上下。

Costco和山姆的品类虽少,单品销售规模却高出一大截。

2023年,Costco单个SKU的销售额达到5942.8万美元,山姆逊色一些,也有1533.6万美元,但沃尔玛只有不到100万美元,国内同行的一线阵营,甚至只能做到260万元人民币的水平。

有如此销量支持,Costco和山姆就有更强的话语权,去寻找更好的供应商,去提更严苛的要求,甚至要求供应商提供独家的“渠道专供商品”。

进而做到——以少胜多,少,就是多。

比如,在山姆,你只能买到三种规格的鲜牛奶,供应商分别是蒙牛、光明和圣牧有机,但走出山姆,这三种同时满足中国和欧盟双重标准的鲜奶,你就再也买不到了。

这让它们两家,可以在相当程度上实现“高质低价”和独家供应,从而形成了“售价低→销量高→采购价降低/费用降低→售价再降低”的良性循环。

但少不是目标,精简SKU也不是万能药。商品种类少,意味着选择少,影响消费者的复购。

因此,即使强大如“万能的淘宝”,也在不断丰富供应生态,京东当年为了刺激用户购买,一路从低频的数码产品,扩充到图书、生鲜、日用等高频种类。

这引出了精品的第二个标准:选品绝对要精。

所谓的精,就是用精简到极致的SKU,去覆盖最高频、最爆款的商品。

除了前面提到的极致性价与超值体验,Costco的选品还奉行着“宽SPU、窄SKU”的原则。

与传统大卖场里,每类商品包括高中低几十种品牌不同,Costco品类丰富,但每类商品只有2-3个品牌,有时甚至是孤品。

为了保证选品,Costco在全球拥有高薪聘请的采购团队,他们负责在每个品类中精挑细选出两三种,并且每种商品都经过管理层的亲自复选或使用,选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。

而在山姆内部,5500个SKU下的商品,被大致分成以下四类:

结构品,即各个品类下必须有的产品,比如美国Prime标准牛肉、挪威冰鲜三文鱼;潜力品,上市后复购率和渗透率表现优异,将获得全力的资源支持,包括折扣力度和最好的货架位置。

而核心品,指的是那些销售长红的餐品,比如瑞士卷、麻薯与部分面包;以及月饼、粽子这些被称为“限定品”的季节性产品。

按照这样的分法,山姆主动放弃了某些品类,很多被视为必备的商品,其实不在山姆的结构品名单里。

比如很多老用户都知道:山姆买不到活海鲜。

官方曾经给出过解释:活海鲜在运输和暂养过程中,容易死亡病变,容易二次污染。

但这也有利己的一面。活海鲜的物流成本和货损居高不下,从产地到市场,价格可能翻几倍,大大影响购买力——在盒马,一只活帝王蟹动辄上千元,但山姆捕捞煮熟冷冻的帝王蟹,只需要30%-50%的价格。

而另一些老用户发现,Costco和山姆的牛肉,要比猪肉更“好”。这同样是出于精心选品的原因。

第一,它们的牛肉供应链更成熟,可以采购整牛分切,采购和物流成本优势可以体现在售价上;第二,总部根据数据趋势判断,中国人消费的猪肉数量已近顶部,未来会摄入更多其他肉类,比如具备更优蛋白的牛肉。

无论是“同款更便宜,同价质更高”,还是少而精的选品,带来的都是消费者绝佳的体验,也带来了两大巨头卓越的竞争力,最终让它们在商业模型上,得以狂卷同行。

【狂卷效率】

很多消费者到Costco和山姆,都有自己的必买品。

“你懂得”的平价茅台;不用配货、“转手就能赚钱”的爱马仕铂金包;年售过亿,死活不涨价,俗称“抗通胀”的烤鸡……

以及2019年上市的瑞士卷,销售额甚至可以达到部分门店月营业额的8%,平均每1000名山姆顾客,就会带走300盒瑞士卷。

这些产品,都有一个共同的特点:强大的引流能力。

引流产品,是在抓住人心;性价比心智,抓的是人心,优秀选品提升了客流量和周转率,也是在抓住人心;良好体验,还是在抓住人心。

所以Costco和山姆的生意本质,都在于成功抓住用户的心,或者说,一切生意的本质,都是在抓住人心。

有了人心,就有了生意的基础。这使得Costco和山姆可以凭借一种“坐地收租”的生意模式——直接向消费者收取会员费(Costco每年299元,山姆每年最低260元),来获取收入。

Costco深圳店开业当天,13万张会员卡按199元的优惠年费计算,直接产生了近2500万元的卡费。

这意味着,Costco深圳店甚至还没开卖,就提前锁定了每年至少2500万元的收益。

对于山姆,情况也是同样。在2023年的中国区,山姆会员平均每年在山姆消费13000元,年续卡率稳定在60%以上。

因此在“单店收入=单店会员数×(会员年费+单会员销售额)”的收入模型下,两家超市巨头的许多策略,都围绕着人展开。

比如在开发商品时,消费场景和生命周期被更优先考虑,山姆不去做那些短保质期、强季节性的产品,以便于商品能被更多人接受和消费;瑞士卷和麻薯既是零食点心,也是早餐选择的“双场景”优势,于是得到了更有力支持。

同时被重视的,还有本土化层面的心理因素。

比如深圳Costco被疯抢的爱马仕和茅台,就是对国情的深刻洞悉。以这两类产品在Costco的定价,只要抢到就是赚到。而平价茅台作为引流产品,早已证明了自己的功效——Costco上海首店开业时,两个月内吸引了20万会员。

能成功抓住人心的生意,自然也更值得用更大力度去拼与卷。这不仅是对Costco和山姆的要求,也是所有零售商,甚至一切生意的大方向——效率和成本,永远都是竞争力。

因此在Costco和山姆的商业模型中,比起性价比、用户体验这些外部指标,效率和成本虽然是看不见的内部化指标,却同样在暗地里席卷同行。

因为SKU少,所以Costco和山姆的存货和资金周转速度更快,效率更高。

在这方面,Costco无疑是最出色的,过去四年,它的存货周转率是11.5次左右,存货周转天数在2023年达到了29.3天,而在传统大卖场里,以高周转率著称的沃尔玛也只能做到8.5次。

这种在效率和成本上的拼与卷,还体现在更多层面。

比如仓储会员店“仓店合一”的模式,货架下层用来卖货,中上层用来存货,既节约了装修费用,也减少了仓储成本。

比如对地租的对抗,不同于大卖场开在商业区,Costco和山姆的门店选址不是在郊区,就是在不太好的地段。除此之外,Costco还更进一步,直接选择自有物业来降低成本。

比如在广告营销上的吝啬投入,比如坚持采用仓储式大包装,以降低拆包分拣的人力运营成本,这一系列在成本压缩上的拼与卷,又造就了两大巨头一路提升的坪效。

2024年已经过去了一个月,新一年里,Costco和山姆会拼到什么程度?中国同行们会被卷到什么程度?这个问题并不好回答。

但答案其实又在历史里写得清清楚楚。

1996年,沃尔玛在深圳香蜜湖开设了大陆第一家山姆门店,那时的中国零售业才刚刚起步,人均GDP只有709美元,大部分人没有逛过超市,没见过瑞士卷和电冰箱,也没有付会员费的习惯。

惨淡经营的山姆,在最初的十几年里只有几家店,总部甚至一度想在中国放弃会员仓储模式,悉数改成沃尔玛式的传统大卖场。

但这一切都随着中国经济的发展改变了,在Costco进入的2019年,中国人均GDP超过了10000美元,出现了7000万兼具消费能力和意愿的中产人群,特别是在一二线城市的中产人群,消费习惯越来越接近美国的中产群体。

山姆开出第一家大陆门店的香蜜湖,如今已是福田最核心的富人聚居区。

但如果只是搭经济发展的便车,Costco和山姆都抓不住如此大的红利,也和它们的中国同行区别不大。

抓住消费者追求的本质,才是它们今天狂卷同行的秘密。而这个本质就是:

让消费者能用九块钱买到爱马仕,就不花十块钱;是先要更好,再要更低价。

中国企业一向擅长用成本和效率卷死对手,但在“更好”这件事上,依然有值得努力的空间。